課程大綱： 組織變革與流程再造培訓(xùn)
一、組織管理的重要性
（一） 新東方差點(diǎn)死在初創(chuàng)組織模式
（二） 美國(guó)通用如何通過組織創(chuàng)新獲得新生
（三） 海爾如何規(guī)避了集團(tuán)失控
二、傳統(tǒng)組織變革與流程再造理論的局限
（一）不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求
（二）未能解決協(xié)同性問題“重分工，輕合作”
（三）流程再造理論沒有方法
（三）普遍存在的流程制度體系與實(shí)際運(yùn)行“兩張皮”
三、一種新的組織流程設(shè)計(jì)方法及其實(shí)戰(zhàn)意義
（一）流程再造理論的偉大與局限
（二）理解卓越績(jī)效模式的價(jià)值鏈
（三）組織流程設(shè)計(jì)的步驟與方法
案例：岳陽水務(wù)公司的組織優(yōu)化
（四）組織流程設(shè)計(jì)的實(shí)戰(zhàn)意義
四、企業(yè)成長(zhǎng)危機(jī)與組織模式選擇
（一）創(chuàng)業(yè)階段的組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)
（二）職能建設(shè)階段的組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)危機(jī)
（三）事業(yè)拓展階段的組織結(jié)構(gòu)與失控危機(jī)
（四）集團(tuán)管控階段的組織結(jié)構(gòu)與官僚危機(jī)
（五）文化引領(lǐng)階段的組織結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)型危機(jī)
現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)：學(xué)員所在企業(yè)目前處在什么階段，存在什么典型問題
五、組織變革如何在奔跑中調(diào)整姿態(tài)
（一）“加減乘除”式的組織變革方案設(shè)計(jì)
（二）組織變革的八個(gè)步驟
（三）變革方案落地的關(guān)鍵是解決“錢從哪里來，人往哪里去”
案例：海南農(nóng)墾的“變革之舞”
六、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需解決的組織變革的問題
（一）商業(yè)模式層面系統(tǒng)規(guī)劃O2O(案例分析:蘇寧O2O轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)
（二）客戶層面學(xué)會(huì)用戶運(yùn)營(yíng)(案例分析:小米如何不花錢積累50萬粉絲)
（三）產(chǎn)品層面確定產(chǎn)品創(chuàng)新的三個(gè)方向、快速迭代的研發(fā)流程、平臺(tái)化管理模式
(案例分析:小米簡(jiǎn)單管理了10萬人的研發(fā)團(tuán)隊(duì))
（四）營(yíng)銷層面開展全渠道營(yíng)銷 (案例分析:小酒廠的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷模式突破)
（五）員工層面鼓勵(lì)員工創(chuàng)客化 (案例分析:韓都衣舍成功關(guān)鍵在買手小組制)
（六）精益管理層面實(shí)現(xiàn)智能化 (案例分析:空調(diào)智能化給企業(yè)的好處遠(yuǎn)多于給客戶)
（七）外部整合層面實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化 (案例分析:阿里巴巴的平臺(tái)化道路)
七、不能提高績(jī)效的組織管理屬于扯淡
（一）戰(zhàn)略績(jī)效管理的難點(diǎn)
（二）戰(zhàn)略績(jī)效管理的步驟和方法
案例：華潤(rùn)集團(tuán)的6S管控
八、如何量身定制符合企業(yè)自身特色的流程制度體系
（一）現(xiàn)行管理體系中普遍存在的“兩張皮”現(xiàn)象
（二）量身定制流程制度管理體系的簡(jiǎn)約化方法
加入高級(jí)會(huì)員獲得助教答疑
